Ob Führungskräfteentwicklung wirkt, entscheidet sich nicht daran, was gelernt wurde.

Sondern daran, was sich im Führungshandeln verändert.

Deshalb kann Führungskräfteentwicklung für mich nicht losgelöst von den tatsächlichen Führungsanforderungen betrachtet werden.

Was beschäftigt eine Führungskraft in ihrer konkreten Verantwortung?

Unter welchen Bedingungen muss sie führen?

Und was bedeutet das für ihr tägliches Handeln?

Erst mit diesen Fragen wird Entwicklung anschlussfähig an die Realität von Führung.

Reflexion und Lernen können neue Perspektiven eröffnen. Wirksam werden sie aber erst, wenn daraus ein anderes Handeln im Arbeitsalltag entstehen kann.

Damit verändert sich auch der Blick auf Führungskräfteentwicklung.

Sie steht nicht neben der eigentlichen Führungsarbeit.

Sie gehört in den Führungsalltag und muss sich dort bewähren.

Denn am Ende zeigt sich Entwicklung nicht darin, was eine Führungskraft über Führung weiß.

Sondern darin, wie sie führt und welche Wirkung daraus in der Organisation entsteht.

Kennzahlen machen Leistung messbar.

Aber Messbarkeit ist noch keine Steuerung.

Für mich beginnt Steuerung deshalb nicht mit der Frage, welche Kennzahl wir brauchen.

Sie beginnt früher:

Welche Leistung entsteht eigentlich?
Wodurch wird sie beeinflusst?
Und welche Zusammenhänge müssen wir verstehen, um sinnvoll entscheiden zu können?

Erst daraus ergibt sich, welche Informationen überhaupt relevant sind.

Und erst dann lässt sich entscheiden, welche Kennzahlen helfen, Entwicklungen sichtbar zu machen und Entscheidungen zu unterstützen.

Damit verändert sich die Reihenfolge.

Nicht die vorhandene Zahl bestimmt, worauf Führung schaut.

Der zu verstehende Zusammenhang bestimmt, welche Information gebraucht wird.

Für mich liegt genau darin der Unterschied zwischen Leistung messen und eine Organisation tatsächlich steuern.

Menschen können an Schulungen teilnehmen, ohne dass sich die Organisation entwickelt.

Denn entscheidend ist nicht allein, ob Wissen vermittelt wird.

Entscheidend ist, was danach damit geschieht.

Veränderung braucht Reflexion.
Aus Reflexion entsteht Lernen.
Und erst wenn dieses Lernen im Arbeitsalltag Anwendung findet, kann daraus Organisationsentwicklung werden.

Lernen steht nicht neben der eigentlichen Arbeit. Es wird dort wirksam, wo Menschen Erfahrungen reflektieren und daraus ihr Handeln weiterentwickeln.

Deshalb betrachte ich Lernen auch nicht nur als Instrument der Personalentwicklung.

Es ist eine Fähigkeit von Organisationen – und damit auch eine Führungsaufgabe.

Organisationen entwickeln sich nicht, weil gelernt wurde.

Sie entwickeln sich, wenn das Gelernte Teil der täglichen Arbeit wird.